Первая ступень МВА

Первая ступень МВА

Одна программа - два Диплома! Первая ступень МВА от лидеров бизнес-образования - МИМ ЛИНК и The Open University. Для руководителей и ТОП-менеджеров, знающих себе цену и уверенно идущих к цели!
Курс руководителей

Курс руководителей

Вы получите инструменты лидерства и личной эффективности, приводящие к успеху! Изучите опыт успешных компаний! Получите мощную мотивацию для новых достижений! Расширите деловые связи ВАШИ
Дистанционный курс

Дистанционный курс "Пожарно-технический минимум"

Дистанционное обучение по курсу пожарно-технический минимум без отрыва от работы. Срок - от 1 дня. Доставка удостоверений по всей России! Стоимость обучения от 1700 рублей. Обучение в удобное время
1 2 3

Зачем компании тренинг?

Иногда вопрос "Зачем компании тренинг" звучит с той же интонацией как высказывание "нафига козе баян". Действительно, у козы своя жизнь, у баяна - своя. И кажется, эти две реальности не пересекаются. Но это только на первый взгляд. Как часто бывает в жизни, при пересечении двух разнородных реальностей возникает третья, качественно отличающаяся от двух предыдущих. Примерно то же самое происходит с применением тренинговых подходов для развития организации. 

 

Хотя простое смешение по типу две щепотки тренинга и три щепотки управления не дает гарантированного результата, при профессиональном аналитическом подходе эффект от данной смеси может повысить прибыльность компании в 2-3 раза, и коза с баяном модифицируются в сильного тигра, быстрого оленя или высокопарящего орла. Результат возникает при умелой работе специалиста, базирующейся на знаниях менеджмента и знаниях закономерностей тренинга как одной из форм интерактивного обучения. Данная книга является сборником статей, рассматривающих разные аспекты использования тренинга в организации. 
Вопрос "Зачем компании тренинг?" поднимает две актуальные проблемы для российского рынка: во-первых, что дает компании обучение в целом, и во-вторых, как эффективно использовать возможности тренинга в интересах организации. 
Как нам кажется, организация особенно остро нуждаются в обучении, если:

1. Темпы роста компании не соответствуют темпу роста рынка, на котором она работает. Так, в начале 90-х годов российский рынок предлагал широкие возможности для получения высоких доходов при минимальной эффективности. При неудовлетворенном спросе любой товар продавался "влёт", и довольные владельцы только успевали подсчитывать поступающую прибыль. Почти все предприниматели, обладающие определенной степенью практичности и активности, были успешны. Но как только спрос стабилизировался, некоторые организации пришли к неутешительным выводам: если мы хотим остаться на рынке, бизнес надо менять. 
Сегодня фирма может работать на рынке, емкость которого увеличивается на 70-80% в год, а компания увеличивает свой объем продаж только на 15-20%. В отрыве от анализа рынка фирма выглядит успешной и процветающей. Данный тип компании - первый кандидат на обучение. Пока есть ресурсы, и пока рынок предоставляет неограниченные возможности - необходимо вкладывать деньги в профессионализм своих сотрудников.

2. Входные барьеры на рынок невысоки, и отрасль не защищена от новых конкурентов.

Низкие входные барьеры в отрасли приводят к быстрому размножению однотипных компаний, легкому копированию технологий и нововведений, что, в свою очередь, приводит к сильной конкуренции. Одним из конкурентных преимуществ компании на таком рынке может быть высокий профессионализм команды, способной предложить качественный продукт наряду с позитивным имиджем компании. Чем ниже входные барьеры, тем выше требования к профессионализму сотрудников. Так, предоставление услуг обычно связано с меньшими затратами для начала бизнеса, поэтому требования к профессионализму сотрудников высокие. А игроки на защищенных рынках, таких, например, как автомобильная отрасль, могут меньше беспокоиться о возможных конкурентах, и соответственно, меньше тратить денег на развитие персонала.

3. По сложившимся правилам в отрасли конкуренты предлагают похожие продукты, и ценовая политика имеет серьезные ограничения.

Примером такого рынка может быть рынок мобильной связи. Жесткая конкуренция между "МТС" и "БиЛайн" в утрированном виде сводится для потребителя к выбору: "какой цвет тебе больше нравится - желтый или синий". Такая ситуация перемещает основную борьбу в поле умения работать с клиентом и умения создать привлекательный позитивный имидж компании. Именно данное поле предъявляет высокие требования к профессионализму сотрудников.

Организация абсолютно не нуждается в обучении рядовых сотрудников: 
1. В острых кризисных ситуациях. 
2. При системных сбоях. Например, в ситуации, когда отдел сбыта вынужден продавать "неходовой" товар, который в большом количестве приобрел отдел закупки, и не может продавать пользующийся спросом по причине его отсутствия, - бесполезно обучать как менеджеров отдела сбыта, так и менеджеров отдела закупки. Основной ресурс - в обучении руководства высшего звена. Системные сбои "шлют сообщения" о том, что руководству фирмы необходимо определиться со стратегией компании, с ее основным потребителем, а затем и с организацией работы разных служб. Иногда ситуация выглядит комичной: сначала во всех бедах "виноват отдел сбыта - если бы они хорошо работали, у нас бы не было проблем", потом во всех бедах "виноват отдел закупок - они берут не то, что надо, и по высоким ценам", потом оказывается, что плохо работает отдел логистики и так далее... Данная компания нуждается в диагностике проблем и консультировании управленческих вопросов в целом. Особенно остро организации нуждаются в услугах такого рода при изменении рынка, при резком росте фирмы, а также при устаревших формах руководства. 
Если же система управления в компании в целом налажена (и сбои находятся в пределах разумного - 3-5% от принятых решений), можно переходить к повышению производительности отдельно взятых подразделений. При этом для того, чтобы выбрать, в какое подразделение необходимо вложить средства в данный момент, необходимо ответить на два вопроса: 
1. Какое конкурентное преимущество компания хочет развивать? Например, при позиционировании компании как максимально быстро предоставляющей товар или услугу - повышенные требования предъявляются к работе отдела логистики, информационной службы, службы рецепшен. При стратегии "мы предлагаем товар по минимальной цене" основная нагрузка ложится на отдел закупок. Умение договориться о поставках на выгодных условиях будет в реальности помогать продвижению продукта. При конкурентном преимуществе - "мы предоставляем эксклюзивный продукт" - основные требования перекладываются на отдел по работе с клиентами. Ведь часть любого эксклюзивного обслуживания включает приятное комфортное общение. 
2. Работа каких подразделений в наименьшей степени соответствует идеальной модели? Ни одно из подразделений не работает идеально. Вместе с тем, иногда случаются парадоксальные случаи. В отрасли большинство конкурентов общаются с клиентами вежливо и активно, постепенно "раскручивая" заказчика на покупку, а в компании "Х" до сих пор продавцы демонстрируют пренебрежение и высокомерие и не умеют задавать даже самых простых вопросов для поддержания беседы и диагностики интересов клиента. В данном случае компании просто необходим длительный тренинг продаж + диагностика корпоративной культуры. Скорее всего, с сотрудниками обращаются также высокомерно и пренебрежительно, а они лишь подсознательно копируют данный стиль.

Если 10 лет назад основными потребителями корпоративных семинаров были западные компании (они привыкли, что обучение - часть менеджмента, а не наказание тем, кто ничего не знает), то сегодня ситуация стала иной. Сегодня активными потребителями на рынке являются именно быстроразвивающиеся успешные российские компании. Отношение к обучению проходит несколько стадий.

В зависимости от стадии меняются и задачи, стоящие перед организацией. 
1. "Обучение для тех, у кого много времени и мало работы." В данном случае у фирмы есть только одна проблема - руководство не может оценить собственные ресурсы для развития. Соответственно неиспользованные ресурсы замораживаются, а компания теряет возможную прибыль. С этой стадии начинали многие российские компании. Большой разрыв между спросом и предложением поддерживал данную иллюзию. 
2. "Обучение - нужная вещь, но на него не хватает денег". Есть отличный анекдот про нехватку денег. "Идут папа и сын мимо булочной. Малыш дергает папу за рукав и говорит: "Папа, купи бублик". Папа резко отвечает: &qu ot;У нас нет денег на бублик. Деньги только на водку". За исключением кризисных ситуаций, нехватка денег часто камуфлирует другие более сложные проблемы: непонятно, чему учить, как надо начанать, каков будет результат. Иногда такое мнение можно услышать от руководства, сосредоточенного на кратковременных результатах, и мало заботящихся о долгосрочных целях компании. 
3. "Вообще-то стоит поучиться, и конкуренты обучаются, но как это лучше организовать?" На этой стадии руководство компании ощущает высокий уровень беспокойства. Действительно, учиться надо, но слишком много этих "надо". С чего начать? Самое главное - отделить системные сбои от локальных. Системные сбои указывают на потребность в обучении или консультировании высшего руководства. После того, как принято решение об обучении, необходимо понять, кто проведет профессиональную переподготовку. Бывают случаи, когда руководители "ломаются" при поиске нужного специалиста. Или нет профессионала, который бы хорошо разбирался в узком предмете, или, наоборот, предложений слишком много, и все программы похожи. Или программа интересная, но сам тренер не соответствует ожиданиям, или нужно слишком много времени, или сотрудники не готовы воспринять слишком сложный материал, или ... Компания может застыть на данном этапе. Правильное решение - "повариться" на данной стадии, чтобы принять оптимальное решение. Такой тактике противостоит наиболее вредная установка: "Мы готовы учиться всему подряд", так как в глубине души все-таки хочется учиться именно полезным и нужным вещам. 
4. "Неужели это так дорого, мы лучше своими силами." Обучение связано с достаточно высокими затратами. Если говорить о тренинговых услугах, то день тренинговой работы стоит от 0 до 2500 за день, если тренинг продают компании, и от 0 - если компания работает с независимым тренером. Цены могут выглядеть зловещими в следующих случаях: если к ним не привыкли, и если компания не знает четко, на какой результат может рассчитывать. В первом случае удивление проходит со временем, во втором - необходимо совместное обсуждение с тренером по поводу того, что компания получит за свои деньги. Вложение средств оправдано, если результатом становится повышение мотивации сотрудников, повышение сплоченности коллектива, получение конкретных знаний, тренировка навыков или разработка прибыльных для компании идей. 
Экономичным вариантом являются ситуация, когда становится понятным, что поставленных результатов можно добиться своими силами без привлечения внешних специалистов. Тогда компания организует тематические совещания (где сотрудники, обладающие нужными знаниями, делают доклады), учреждает премию за лучшие идеи, организует "творческие летучки" или сотрудники читают одну-две книги, а руководитель принимает зачет. Вариантов много. Очень важно, что именно с таких иногда "непонятных" акций начинает формироваться система обучения. 
5. "Пора обучаться, иначе мы теряем много денег". Такая установка - бальзам на сердце тренера или представителя тренинговой компании. "Вот есть же продвинутые клиенты, которые четко знают, чего хотят", - восклицает радостный тренер. На данном этапе для компании очень важно выбрать именно того специалиста, который нужен, не поддаваясь на радостные крики первого прибывшего тренера. Ни в коем случае нельзя принимать решение о проведении тренинга, не пообщавшись с тем специалистом, который будет проводить обучение.

Необходимо встретиться с ним и задать ряд вопросов, касающихся: 
• специфики предмета (хороший специалист говорит о своем предмете спокойно и с удовольствием); 
• построения контакта с аудиторией (нудный лектор будет интересен сотрудникам только первые семь минут, все оставшееся время они будут бороться со своим раздражением); 
• рекомендаций (бывают случаи, когда ни по одной из рекомендаций никто никогда не видел такого тренера). 
На данном этапе также важно договориться о том, что будет являться хорошим результатом обучения для компании. 
6. 2 варианта 
• "Попробовали - ерунда полная" "Ерунда полная" - за такими отзывами в большинстве случаев стоит непрофессиональная работа тренера. К наиболее распространенным причинам относятся: неумение наладить контакт с аудиторией (скучающая, раздраженная, критикующая или непонимающая группа требует от тренера хороших коммуникативных навыков и знания групповой динамики); плохое владение материалом ("дают известные вещи"); неумение адаптировать общий материал к конкретным ситуациям слушателей ("вы нам про стиральные машины не рассказывайте, расскажите про банковский продукт"). Печально, что иногда можно услышать: "Проведите с нами что-нибудь, только не тренинг". 
• "Попробовали, вроде ничего, понравилось" - хороший результат. Очень важно, чтобы компания не останавливалась на данном этапе. Ведь обучение не кончается с окончанием семинара. Теперь полученные знания необходимо внедрить в практику. По итогам семинара должны быть приняты определенные решения, отвечающие на вопросы: что произойдет, если кто-то не выполняет конкретные приемы; чем можно помочь тому, у кого не получается; кто будет курировать выполнение данных обязательств. 
7. "Попробовали еще раз - пора выстраивать систему, но как это сделать?" Действительно, система обучения обладает огромными возможностями. Если отдельный семинар (без разработки последующих шагов и без поддерживающих решений) - это "деньги на ветер", то функционирование системы приносит хорошие результаты. Задачи системы - создать условия, при которых сотрудник в каждой конкретной ситуация использовал наиболее оптимальный конкретный прием, метод или технологию. Наиболее частые проблемы несистемного обучения. 
• Компания усиленно обучает своих сотрудников, а о высшем руководстве забывает (или боится предположить, что топ-руководство может чего-то не знать). В результате возможные изменения организации тормозятся на высших уровнях. 
• Существует перекос в обучении различных подразделений (например, много вкладывается в обучение продавцов, но никто не обучает секретарей, принимающих входящие звонки от клиентов - в результате компания теряет большой процент потенциальных клиентов, которые просто не доходят до продавцов). 
• Компания не использует накопленные знания в силу различных причин: страх изменений, нежелание большей ответственности, отсутствие возможностей на рынке, отсутствие необходимых финансовых и временных ресурсов. В данном случае сама ценность обучения находится под вопросом: зачем обучаться тому, что не приносит пользы. Кроме того, данная тенденция имеет негативные последствия - обученный персонал начинает присматривать те компании, которые позволили бы им реализовать накопленный потенциал. 
• Система обучения не поддерживается другими кадровыми системами. Стандартная ситуация - отличный и посредственный специалист получают одинаковый оклад и одинаковую премию по итогам года. Зачем стараться? 
8. "Система существует - необходимо отработать механизм, который позволил бы отлаживать ее под интересы организации." Удивительно, что один только факт существовании такой системы (фактической, а не виртуальной) говорит об успешности организации. Такие компании обладают необходимым творческим потенциалом, новейшими технологиями. а главное, инструментом воплощения новых идей в реальную жизнь. Вместе с тем и на этом этапе система обучения требует пристального внимания. Стандартные, устаревшие схемы могут не соответствовать интересам организации, а оставаться лишь данью прошлым достижениям. Однако, к большому сожалению, мы пока мало видели таким их компаний.

Источник: http://www.trainings.ru/articles/213

  С 1996 года Школа Бизнеса Бакалавр проводит корпоративное обучение для крупного, малого и среднего бизнеса Краснодарского края, Республики Адыгея, Ставропольского края, республик Северо-Кавказского Федерального округа. Более 20 лет мы обучаем сотрудников компаний, банков, работаем с предприятиями и учреждениями федерального и регионального уровня, крупными фармацевтическими, нефтяными и промышленными предприятиями. 
  Корпоративные курсы повышения квалификации руководителей и ТОП-менеджеров, МВА-образование, курсы переподготовки, авторские семинары-тренинги...

Вверх