Первая ступень МВА

Первая ступень МВА

Одна программа - два Диплома! Первая ступень МВА от лидеров бизнес-образования - МИМ ЛИНК и The Open University. Для руководителей и ТОП-менеджеров, знающих себе цену и уверенно идущих к цели!
Курс руководителей

Курс руководителей

Вы получите инструменты лидерства и личной эффективности, приводящие к успеху! Изучите опыт успешных компаний! Получите мощную мотивацию для новых достижений! Расширите деловые связи ВАШИ
Дистанционный курс

Дистанционный курс "Пожарно-технический минимум"

Дистанционное обучение по курсу пожарно-технический минимум без отрыва от работы. Срок - от 1 дня. Доставка удостоверений по всей России! Стоимость обучения от 1700 рублей. Обучение в удобное время
1 2 3

Выявление потребностей в обучении

Изменения, происходящие в организации или вокруг нее, влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте (к его должности), и являются основным источником возникновения потребностей в обучении. Подобная картина возникает и при продвижении сотрудника на новую должность или при временном замещении им другой должности. О том, как выявить потребности в обучении, проанализировать деятельность новых сотрудников, провести анкетирование руководителей подразделений и сотрудников, как управлять перемещениями ключевых сотрудников, выстраивая для них платы карьеры, рассказывает Сергей Ряковский, заместитель генерального директора по кадровой политике ОАО "ОКБ Сухого".

 

К источникам возникновения потребностей в обучении традиционно относят изменения во внешней обстановке (экономической, правовой и т. п.); технологические изменения; изменения стратегии, бизнес-плана, структуры фирмы, а также товаров и услуг, предоставляемых фирмой; движение персонала внутри фирмы. Потребности в обучении, как правило, возникают на уровне организации, подразделения и отдельных сотрудников. Субъекты, выявляющие потребность в обучении персонала компании, - это не только руководство организации, но и менеджер по персоналу (тренинг!менеджер), руководители подразделений и сотрудники.

Способы выявления потребностей в обучении:

1. Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых работников.

2. Анализ результатов деятельности новых работников в период введения в должность (адаптации).

3. Анализ результатов оценки (аттестации) работников.

4. Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников.

5. Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников.

6. Анализ специальной внешней информации.

7. Анализ изменений технологии.

8. Подготовка решений руководящих органов фирмы.

9. Анализ решений руководящих органов фирмы.

10. Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы.

Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников

Далеко не в каждой российской компании считают целесообразным обучать сотрудников, недавно принятых на работу. Господствует мнение, что следует набирать только опытных сотрудников, полностью готовых к работе. Однако постепенно, не без участия западных партнеров, многие российские компании внедряют обязательное краткосрочное обучение вновь набранных сотрудников. Организация такого обучения, конечно же, требует уточнения потребностей. Основную роль в реализации данной технологии выявления потребностей в обучении играет, конечно, служба персонала, поскольку именно она организует оценку кандидатов. Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность Проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяет ему войти в рабочий процесс организации. Однако в ходе адаптации могут выявиться и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте. И здесь возможны два варианта действий:

сотруднику дают доработать до конца испытательного срока, а затем увольняют его, как не подходящего на данную должность (это к сожалению, нередко встречается в практике некоторых торговых компаний при наборе сотрудников, непосредственно осуществляющих торговлю, - торговых представителей, менеджеров и т. п.); в компании организуется в той или иной форме обучение сотрудника. Анализ результатов оценки (аттестации)сотрудников

Это - традиционный для западного менеджмента метод выявления потребностей в обучении, который иногда даже считают основным в системе организации корпоративного обучения. Позволим себе высказать кощунственную мысль. Может быть, этот метод и был основным в эпоху устойчивого поступательного развития бизнеса на Западе, но в эпоху непрерывных изменений, глобализации бизнеса, слияний, поглощений и т. п. определять потребности в обучении каждого сотрудника фирмы раз в год, и притом исключительно индивидуально, вряд ли рационально. Это - о западном бизнесе. Что уж говорить о России, где до стабильности еще далеко. Тем не менее, упускать возможность оценить, выявить разрывы между фактической и требуемой квалификацией работников и спланировать их устранение все же не вредно. Главное, видимо, - не возлагать излишних надежд на этот метод и не считать его единственным.

Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников

Данный метод целесообразно применять для оперативного выявления потребностей в обучении больших групп специалистов по профессиональной тематике. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования должны являться основанием для определения, кого и чему необходимо обучать.

Из сказанного выше вытекают требования к содержанию анкеты. В ней формулируются основные критерии, определяющие необходимые и реально существующие знания. Фактически содержание анкеты должно быть не чем иным, как предполагаемым перечнем вопросов программы обучения.

Ответы на вопросы анкеты помогут сформировать однородные по уровню и потребностям группы сотрудников для обучения по данному направлению.

Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников

Изменения, происходящие в компании, могут иметь различный "калибр" и различную скорость протекания. Крупные изменения, определяемые решениями руководящих органов компании, бывают не так уж часто. Значительно чаще происходят изменения в рамках отдельных подразделений и направлений работы.

Эти изменения сложно или даже невозможно отследить на уровне организации. В связи с этим одной из важнейших технологий выявления потребностей в обучении является проведение регулярных встреч и бесед тренинг-менеджера с руководителями подразделений.

Эти же встречи могут служить и для подготовки решений руководящих органов компании. Для повышения эффективности бесед с руководителями и сотрудниками целесообразно использовать специально разработанные для этой цели опросники.

Анализ специальной внешней информации

Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (экономической, правовой и т. п.). Эта информация может извлекаться из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.

Анализ информации и получение выводов из нее, приводящих к изменениям в работе и вызывающих потребности в обучении, является, конечно, в основном прерогативой специалистов в соответствующих областях. Однако и тренинг!менеджер должен следить за основными обзорными источниками информации, чтобы важные изменения не стали для него неожиданностью.

Анализ изменений технологии

Основные технологии, используемые в производственных процессах фирмы, также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения. Не всегда изменения технологии работы столь очевидны. Например, к технологическим относятся и нематериальные изменения, такие как изменения документооборота, включая появление новых видов и форм документов.

Анализ решений руководящих органов фирмы

Любые изменения в деятельности компании оформляются в виде решений ее руководящих органов (Совета директоров, Правления, комитетов, советов и т. п.). Тренинг!менеджер должен, как минимум, своевременно знакомиться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в обучении и вносить соответствующие предложения по коррекции планов и бюджета компании.

Еще лучше, если тренинг!менеджер не просто отслеживает готовые решения, а участвует в их подготовке - лично или через директора по персоналу. Тогда необходимые меры по организации обучения появятся в решениях исполнительных органов компании уже на этапе их подготовки.

А самый идеальный вариант - это когд а не тренинг-менеджер и не директор по персоналу, а сами руководители подразделений, составляя планы и готовя решения, включают в них мероприятия по обучению персонала, сопровождающие и поддерживающие планируемые изменения.

Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы

Любая компания, заботящаяся о своем будущем, управляет перемещениями ключевых сотрудников, выстраивая для них планы карьеры. Каждое из перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.

Фирма, имеющая высокий уровень планирования карьеры, может составлять типовые планы - что-то вроде "маршрутов карьеры", снабженных "указателями направления" в виде обязательных учебных и иных развивающих мероприятий. Эти планы должны быть известны всем сотрудникам соответствующих подразделений. В этом случае они будут ясно представлять, чего им необходимо добиться и какое обучение пройти, чтобы продвинуться по служебной лестнице.

Советы Практика

(Журнал "Справочник по управлению персоналом", номер 7-2004)

09 Ноя, 2004 г. - 15:43

  С 1996 года Школа Бизнеса Бакалавр проводит корпоративное обучение для крупного, малого и среднего бизнеса Краснодарского края, Республики Адыгея, Ставропольского края, республик Северо-Кавказского Федерального округа. Более 20 лет мы обучаем сотрудников компаний, банков, работаем с предприятиями и учреждениями федерального и регионального уровня, крупными фармацевтическими, нефтяными и промышленными предприятиями. 
  Корпоративные курсы повышения квалификации руководителей и ТОП-менеджеров, МВА-образование, курсы переподготовки, авторские семинары-тренинги...

Вверх